Você vai se surpreender quando descobrir qual graduação mais forma bilionários

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A plataforma online britânica Approved Index, que assessora empresas em operações de B2B, divulgou no último dia 25 o relatório de um levantamento que realizou sobre os bilionários do mundo. A pesquisa levantou dados como países que mais geram super ricos, os setores da economia e quais os cursos universitários que mais formaram magnatas. Nesse último aspecto, um detalhe chamou atenção: os sem graduação são maioria entre os que têm mais dinheiro.

De acordo com o levantamento, 32% dos bilionários do mundo não têm nível superior, o que coloca a categoria “Sem graduação” no primeiro lugar do ranking. Em segundo aparece Engenharia, área em que 22% dos super ricos são formados. A formação em “Negócios”, o que inclui os cursos de Administração, é a terceira, com 12%.

Abaixo, o top 10 das graduações dos bilionários do mundo:

1 – Nenhuma (32%)
2 – Engenharia (22%)
3 – Negócios (12%)
4 – Artes (9%)
5 – Economia (8%)
6 – Finanças (3%)
7 – Ciências (2%)
8 – Matemática (2%)
9 – Direito (2%)
10 – O somatório de outras graduações corresponde a 8% do total.

Os bilionários que ganham mais dinheiro

Quando a pergunta é “Bilionários com quais graduações ganham mais dinheiro?”, a coisa muda um pouco de figura e a Engenharia assume o topo da lista. Os sem graduação são os segundos mais ricos e os formados em Negócios aparecem na terceira posição. Veja o ranking completo abaixo:

1 – Engenharia (US$ 25,77 bilhões/bilionário)
2 – Nenhuma (US$ 24,03 bilhões/bilionário)
3 – Negócios (US$ 22,5 bilhões/bilionário)
4 – Economia (US$ 22,1 bilhões/bilionário)
5 – Artes (US$ 20,51 bilhões/bilionário)
6 – Matemática (US$ 17,75 bilhões/bilionário)
7 – Finanças (US$ 15,83 bilhões/bilionário)
8 – Direito (US$ 13,2 bilhões/bilionário)
9 – Ciências (US$ 12,05 bilhões/bilionário)
10 – Entre outras graduações, a média é de US$ 19,66 bi por bilionário

Post publicado no Portal Administradores pela Redação.

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Como lidar com a timidez?

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Quem nunca sentiu aquele frio na barriga na hora de conhecer pessoas novas ou quando precisa se expor? Essa nunca é uma situação fácil – e se torna ainda mais complicada quando se trata de pessoas que sofrem com a timidez.

Vale lembrar que ser tímido é algo comum: uma sensação inerente ao ser humano, e nada mais é do que o surgimento do medo quando é preciso interagir com outras pessoas. No entanto, o problema começa quando esse medo impede alguém de ter uma vida “normal” ou de conquistar seus objetivos, devido à timidez excessiva.

Andreia Rego, Psicanalista e Coach de Desenvolvimento Humano, comenta que um dos grandes problemas da timidez excessiva é que ela geralmente vem acompanhada de outras características não positivas, como a baixa auto-estima e falta de confiança, a preocupação com o julgamento do outro e o fato de achar que estão sempre sendo observadas. “Essas características fazem com que essas pessoas muitas vezes deixem passar oportunidades por medo de fracassarem ou de ‘darem a cara a tapa’. Porém, no mundo atual, aqueles que não demonstram ser proativos e a fim de conquistar seus objetivos podem ser passados para trás por pessoas que nem sempre possuem as mesmas habilidades e competência, contudo, são corajosas e estão dispostas a errarem ou a nem sempre agradar o outro”, explica.

Mas ser tímido não é o fim do mundo. De acordo com pesquisas feitas pela PUC-RS, com 30 mil internautas em 2013, os tímidos apresentam algumas vantagens: são pessoas silenciosas que estudam mais, que se formam mais na faculdade; são mais controlados com o lado financeiro; a renda financeira é maior; possuem menores chances de desemprego; têm mais discrição nos ambientes; são mais observadores; bons ouvintes; mais concentrados no que fazem, etc. “Ressaltando que isso não quer dizer que extrovertidos também não tenham essas vantagens e diversas outras. Tudo é questão de saber aproveitar o que existe de melhor dentro dessas qualidades”, comenta.

A principal dica que Andreia Rego oferece é: tire proveito de suas características. “Entenda que a timidez é uma característica, e não um defeito. Quando sentir essa sensação, faça um esforço para reconhecer a emoção e se perguntar o motivo de estar se sentindo assim num determinado momento. Encontrando respostas, baixamos as pressões em nós, passando a entender melhor o que acontece dentro da gente”, comenta a profissional, que trabalha com algumas dicas do Coaching para fazer com que a pessoa torne-se menos tímida. “Alguns ‘exercícios’ com os coachees (clientes) são: escolher algum horário do dia e puxar conversa com um conhecido para falar algo do seu interesse; fazer esportes em grupo para trabalhar relação interpessoal; não se cobrar tanto, permitindo-se erros e acertos de forma normal; não se preocupar demais com julgamento dos outros; ser mais otimista; aceitar elogios; acreditar em si e melhorar sua auto-imagem com autoconhecimento e até roupas, cortes de cabelo que lhe agradem”, sugere.

Para a especialista, o ideal é sair da zona de conforto e encarar de frente os medos – porém, se essa atitude parecer muito complicada de ser feita sozinha, a pessoa deve procurar um profissional que lhe auxilie nesse caminho. “É preciso compreender que a timidez não é uma doença e que há várias maneiras de lidar para solucioná-la. Basta a pessoa estar motivada e a fim de ultrapassar essa barreira”, conclui Andreia Rego.

Post publicado no Portal Administradores pela Redação.

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Onde está o seu legado?

Pesquisas apontam que vivemos em média 80 anos. Um período curto comparado com o decorrer dos tempos, no qual temos a oportunidade de deixar a nossa marca, um legado para as novas gerações. Suponha que você tenha chego aos 100 anos de vida e está prestes a soprar as velinhas em comemoração com a família. De um lado a esposa, os filhos e netos. De outro alguns amigos e conhecidos. Você sabe que dali não viverá mais 10, 20 30 anos provavelmente. E naquele momento você pensa no que plantou, no que preparou, no que estará deixando de bom e de como será lembrado quando partir.

Pare por um minuto e tente identificar o legado deixado pelos seus ascendentes. Eles poderiam ter feito algo a mais? E nós, podemos fazer algo a mais pelas nossas gerações? Uma das coisas mais importantes da vida é o que deixaremos de bom aos nossos descendentes. Há alguns anos venho preocupando-me com o legado que deixarei quando eu tiver que partir. Questiono-me: O que eu posso fazer de útil para a humanidade? O que pode ser feito por de mim para que permaneça para o bem das novas gerações? Aquilo em que acredito, ou o que eu acho que sou permanecerá quando eu se for para o descanso eterno? Minhas sementes plantadas serão úteis às novas gerações? Meus filhos, netos, bisnetos e tataranetos se lembrarão de mim como um bom homem que deixou a sua marca, ou colocarão meu nome no rol do esquecimento?

Nós vivemos em prol de uma marca, quer seja positiva ou negativa. Nossas decisões escolherão o legado que iremos deixar. Nosso legado precisa transmitir dignidade e honra ao nosso povo, sem isso, não pode ser considerado um legado. O professor Mário Sérgio Cortela, homem que tanto admiro pela sua maestria e inteligência, certa vez disse: “Qual é a sua verdade? Qual a sua essência? No dia em que você se for, essas questões irão embora com você. O que permanecerá de você no mundo? Permanecerá o seu legado. Permanecerá aquilo que você ensinou, aquilo que “ensignou”, as marcas que deixou”.
Luisinho Soares, meu amigo músico e escritor, teve uma origem pobre no sertão nordestino. Em seu livro: O Nordestino Vencedor, ele relata a trajetória trilhada entre a miséria e a conquista. Seus pais não tiveram condições de dar-lhes, a ele e a seus irmãos, um conforto material, mas plantaram-lhes as sementes de caráter, persistência e coragem que brotariam anos mais tarde. Persistente e sonhador, Luisinho resolveu que queria ser doutor. No mar da vida, quando o vento soprava contrário e as tempestades eram muito fortes, mais ele persistia e rumava pelo caminho de seu legado.

Certa vez, enquanto ainda estava na faculdade, Luisinho se aproxima da professora e diz: “A senhora é muito inteligente.” Ao que ela retruca: “Inteligente é você Luisinho, quem cria. Eu não crio nada, somente repito; estudo e repasso para vocês alunos. Ao contrário, você cria, compõe lindas canções, escreve belas letras. Você cria e eu apenas repasso o já criado”.

Homens como o médico periodista, músico e escritor Luisinho Soares, o filósofo e professor Mário Sérgio Cortela, e milhares de pessoas que passaram e estão passando por esse mundo deixando a sua contribuição, o seu legado, precisam ser valorizados. Homens que nos ensinam na prática, com suas ações, que legado se ganha, mas legado também se constrói.

Aprendemos, com exemplos dos que deixam suas marcas, que legado não se limita a um produto materializado em que passamos de gerações em gerações. Que legado é a precedência positiva; a força motriz em que levará nossos descendentes a usufruir de um mundo mais humano, mais forte e mais capaz. O que vai contra isso não é legado, pois o que não beneficia não se pode ser considerado um legado.

Quando buscarem um norte, seremos a bússola. Quando sentirem-se presos, seremos a canção da liberdade. Que cresça em nosso peito o desejo de sermos feitores de um futuro promissor. Que possamos almejar a construção de um legado palpável.

Post publicado no Portal Administradores por Jackson da Mata.

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Como administrar uma empresa com sucesso

Com a concorrência sempre inovando e buscando sobressair-se, faz-se necessário que o gestor, administrador de toda e qualquer empresa possa investir sempre em:

1. Conhecimentos 2. Novas Habilidades 3. Competências Duráveis 4. Soluções Práticas 5. Inovação 6. Criatividade 7. Valor Agregado 8. Flexibilidade 9. Motivação e Compromisso Conhecimentos porque tudo muda o tempo todo.

Novas habilidades porque o cliente exige isso de toda empresa. Competências duráveis que são aquelas que vão fazer toda a diferença. Soluções práticas porque o cliente moderno não perdoa demora em resolver problemas por parte da empresa. Inovação, que é na realidade o que mais o cliente deseja.

Criatividade, outra característica importante para o cliente, pois com criatividade tudo pode ser resolvido de forma mais dinâmica e rápida, satisfazendo, assim, as necessidades do cliente moderno e exigente.

Valor agregado, também, é outro diferencial notado pelos clientes mais experientes e que gostam de levar vantagem em tudo que compra. Flexibilidade, pois empresas rígidas não conseguem sobreviver por muito tempo. Motivação e compromisso, pois uma equipe desmotivada e sem compromisso perde uma excelente oportunidade de encantar e realizar todas as vontades e exigências do cliente. Pense nisso e sucesso sempre.

Post publicado no Portal Administradores por Eugênio Sales.

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Criação da graduação em Administração no Brasil foi um erro, afirma professor

Um texto um pouco longo mais muito proveitoso. Não deixe de lê, se você é um empresário (a) ou pretende ser um.
 
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Professor da FEA/USP, Paulo Feldmann, tem carreira de 35 anos como executivo de grandes empresas

Ao longo de 35 anos, o professor Paulo Roberto Feldmann, da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP), foi executivo de grandes companhias transnacionais, como Microsoft, Citibank, Iron Mountain e Ernst & Young. Em 2011, ele resolveu escrever um livro chamado “Empresas Latino-Americanas”, sobre suas percepções acerca de temas pertinentes à administração, com base em sua experiência nas empresas pelas quais passou. No ano seguinte, uma editora americana, a Springer, o procurou para fazer uma adaptação da obra para o mercado americano, focada nos executivos e empreendedores de lá que vem atuar no Brasil e seus vizinhos.

O resultado foi o livro “Management in Latin America: Threats and Opportunities in the Globalized World”, lançado há algumas semanas no mercado americano e disponibilizado também na Amazon.com. “O objetivo do livro é analisar a qualidade da gestão empresarial e o desenvolvimento econômico na América Latina, e explicar o jeito latino-americano de gerir os negócios”, diz comunicado divulgado à imprensa por ocasião do lançamento.

Feldmann conversou com o Administradores.com, destacou alguns pontos abordados na obra e compartilhou sua visão sobre temas comuns ao universo empresarial brasileiro. Alguns pontos de vista do professor são polêmicos e prometem gerar um bom debate por aqui, como sua posição de que a criação da graduação específica em Administração no Brasil foi um erro e de que franqueados não são, necessariamente, empreendedores. Ele destaca ainda a resistência do brasileiro a correr riscos e a preferência por amigos e familiares na gestão dos negócios como pontos que dificultam o crescimento e a competitividade dos negócios tupiniquins.

Como surgiu a ideia do livro?

Eu lancei um livro há quase quatro anos, em 2011, aqui no Brasil. É um livro que se chama “Empresas Latino-Americanas”. Em 2012, uma editora dos EUA me pediu para adaptá-lo ao mercado americano e atualizá-lo e o resultado final ficou pronto agora. Esse livro que está saindo nos Estados Unidos, em inglês, só será vendido lá, mas é uma adptação do meu livro de quatro anos atrás, feito no Brasil. É um livro que mostra que a gestão de empresas no Brasil e na América Latina, como um todo, é muito diferente da feita em outros países do mundo. A razão de ter feito esse livro – de ter aceitado o convite da editora – é que eu sempre achei muito importante explicar para as pessoas de fora da América Latina, principalmente europeus e norte-americanos, algumas características nossas, dos latino-americanos, que tornam a nossa gestão diferente.

Você fala que uma das grandes dificuldades dos executivos brasileiros em multinacionais é explicar aos estrangeiros como as características culturais impactam na qualidade da gestão e de que maneira “são obstáculos que impedem o bom desempenho das empresas”. Você poderia citar algumas dessas características?

Hoje é um fato aceito por todos os especialistas em Administração que a cultura dos povos tem um papel muito importante na forma como as empresas são geridas. Então, cultura afeta gestão. Isso é ponto pacífico. Cada povo tem uma forma diferente de gerir suas empresas. Por exemplo, nós brasileiros não gostamos de correr riscos. Somos muitos conservadores com nossas empresas, não corremos riscos, enquanto os norte-americanos, por exemplo, correm riscos, estão dispostos a se arriscar, porque é arriscando que eventualmente você conquista grandes coisas. Se você não corre riscos, você não inova. Isso é um fator importantíssimo para explicar por que as empresas brasileiras não são inovadoras, um dado estaticamente comprovado.

E por que nossas empresas não inovam?

Porque, para inovar, você tem que pesquisar. É preciso investir em pesquisas. Quando você investe em pesquisa, muitas vezes as coisas não dão certo, mas tem que arriscar. Nós brasileiros não gostamos de arriscar. Por isso também é que a gente acaba não sendo inovador. Isso é um fato muito importante. É uma característica nossa não sermos inovadores e não nos arriscarmos.

Voltando ao assunto das características, quais outras você pode citar?

Nós brasileiros, e os latino-americanos, em geral, também somos muito apegados à família e aos amigos. A dedicação do brasileiro à família e aos amigos é exagerada, quando comparada com outros povos. E isso é levado para o campo da empresa. Na empresa brasileira, é muito comum que cargos importantes sejam, às vezes, ocupados por pessoas que são da família ou só amigos. Não há o rigor de se fazer questão de preencher os cargos com o melhor profissional, porque o brasileiro valoriza muito a confiança pessoal. Nos Estados Unidos, não existe isso. Nos Estados Unidos, indicações de amigos ou de familiares são muito mal vistas e os cargos são preenchidos sempre por profissionais.

Uma outra coisa (voltando a comparar com os americanos): os norte-americanos são muito pragmáticos. Quando eles abrem uma empresa, o objetivo é ganhar dinheiro. Já o brasileiro não é tão pragmático. Claro que ele quer dinheiro, mas quer, acima de tudo, não perder o controle do negócio. Quando um cidadão americano abre uma empresa – mesmo que pequenininha, em sua garagem – depois de um tempo, ele abre o capital. Com isso, ele chama os acionistas e a empresa cresce. Só que ele não vai mais ter o controle, vai passar a ter 1% da empresa, talvez, porque a empresa crescerá e os acionistas assumirão o controle. Isso não existe no Brasil, porque o empresário nunca admite a hipótese de perder o controle. Ele prefere não crescer, mas não vai perder o controle. Isso acaba acontecendo até nas grandes empresas. Você pega os grandes grupos empresariais brasileiros, mesmo aqueles que abriram o capital, abriram de uma forma muito pequena.

O fato de o empresário não querer perder o controle tem aspectos positivos e negativos ou isso é necessariamente algo negativo?

Eu considero isso principalmente negativo, por que dificulta muito o crescimento da empresa. Você tem nos Estados Unidos empresas que são totalmente abertas e são empresas em que não há um dono específico com controle sobre ela. Vou te dar alguns exemplos: você pega as maiores empresas americas como City Banks, por exemplo, a GM (General Motors), são empresas que não têm donos, são milhões de acionistas, ninguém sabe quem é o dono, porque todo mundo é acionista. Graças a isso, essas empresas cresceram muito e cresceram de uma forma profissional.

Você acha que isso pode estar um pouco ligado à qualidade do empreendedor e do empresário brasileiro, à formação do empreendedor por aqui, que ainda tem uma qualidade inferior à americana?

Esse é um ponto muito polêmico que você está levantando. O que ocorre é o seguinte: nós somos um dos únicos países do mundo que tem curso de Administração a nível de graduação. Inclusive, eu dou aula em um deles. Mas, se você pega países como Alemanha e Japão, não existe curso de Administração em nível de graduação. Fulano tem que fazer Economia. Se ele quer trabalhar com empresa, ele faz Economia e depois uma pós-graduação ou um MBA. Na maior parte dos países desenvolvidos é assim. E nós do Brasil criamos o curso de Administração. E fizemos, na minha opinião, uma coisa errada, porque, quando criamos o curso de Administração, separamos o curso de Economia. Eu não sou economista, sou engenheiro, e fiz mestrado e doutorado em Administração – mas eu acho que a parte mais importante na formação de um administrador é a parte de Economia, é a teoria econômica. A principal fundamentação teórica que um administrador deve ter está na Economia. Então, o que acaba acontecendo no Brasil é que não estamos formando bons administradores, pois estamos formando administradores sem uma base de economia, e isso é uma falha grave, na minha opinião. Isso não ocorre em países importantes como a Alemanha e o Japão, por exemplo.

No livro, você fala sobre o envolvimento político e o foco de muitos empresários em buscar saída nos meios políticos nos países latino-americanos. Será que isso é exclusividade dos latino-americanos? Nos EUA, por exemplo, o lobby é algo, inclusive, legalizado.

Uma coisa que nós brasileiros e latino-americanos fazemos muito é colocar a culpa dos nossos problemas no governo. Essa é uma característica muito forte nossa, e essa é tipicamente nossa, ela não acontece em outras regiões. É comum dizer que o problema da empresa está no governo corrupto, no governo que não criou infraestrutura, o governo que cobra muito imposto etc. O empresário brasileiro nunca reconhece seus próprios erros e coloca a culpa no governo, principalmente. Às vezes, o empresário coloca a culpa no fornecedor, no cliente, no clima, na chuva, em São Pedro etc., mas nunca a culpa é dele. Então, falta humildade para o empresário brasileiro reconhecer que muitas vezes as coisas deram errado porque ele, o empresário, falhou. Isso ele nunca faz. Inclusive, no Brasil e na América como um todo – na Europa acontece, mas menos – é a gente querer usar o governo ao nosso favor e tirar vantagem em cima do governo. Eu acredito que isso seja um pouco fruto do sistema presidencialista. O presidente é uma figura que tem muito poder e os empresários em geral querem tentar influir nesse poder, coisa que no parlamentarismo, que é o que prevalece na Europa, já não é tão fácil.

Você afirma que “o brasileiro pensa que é empreendedor, mas não é. Quando a gente abre uma empresa aqui, não existe nada de inovador, ou é uma franquia ou os produtos já existem”. O mercado de franquias é uma febre no Brasil. Olhando pelo aspecto da inovação, isso é negativo para nosso mercado, do ponto de vista macro e no longo prazo?

Ela (a franquia) não contribui para a inovação. Não é esse tipo de empreendedor que é importante para a economia. O que a economia precisa é daquele empreendedor que inova e leva para o mercado alguma coisa nova, um produto novo, um processo novo de fabricação, uma nova forma de fazer negócios, é isso que dá dinâmica à economia. O que move a economia é a inovação. A franquia não tem inovação nenhuma. Achar que o franqueado é um empreendedor está errado. A definição de empreendedor nos outros países é o cara que leva uma inovação para o mercado. Inclusive, tecnicamente, em teoria econômica, existe a figura do empreendedor, é uma figura famosa, conceituada por um cara chamado Schumpeter e a definição dele para empreendedor é essa que estou falando. Então, o franqueado não é inovador.

Como os empresários brasileiros podem empreender melhor, ser mais inovadores e ajudar nossa economia a progredir?

Primeiro, eles têm que se concientizar da importância da inovação, eles precisam saber que de vez em quando têm que correr riscos, têm que pesquisar e buscar novas alternativas para seus negócios, produtos e para seus processos. A empresa brasileira tem que ser mais inovadora. Isso é um dado muito preocupante. A taxa de inovação da empresa brasileira é uma das mais baixas do mundo e isso é muito ruim para o Brasil como um todo.

 

Post publicado no Portal Administradores pelo Simão Mairins.

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Criação da graduação em Administração no Brasil foi um erro, afirma professor

Um texto um pouco longo mais muito proveitoso. Não deixe de lê, se você é um empresário (a) ou pretende ser um.
 
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Professor da FEA/USP, Paulo Feldmann, tem carreira de 35 anos como executivo de grandes empresas

Ao longo de 35 anos, o professor Paulo Roberto Feldmann, da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP), foi executivo de grandes companhias transnacionais, como Microsoft, Citibank, Iron Mountain e Ernst & Young. Em 2011, ele resolveu escrever um livro chamado “Empresas Latino-Americanas”, sobre suas percepções acerca de temas pertinentes à administração, com base em sua experiência nas empresas pelas quais passou. No ano seguinte, uma editora americana, a Springer, o procurou para fazer uma adaptação da obra para o mercado americano, focada nos executivos e empreendedores de lá que vem atuar no Brasil e seus vizinhos.

O resultado foi o livro “Management in Latin America: Threats and Opportunities in the Globalized World”, lançado há algumas semanas no mercado americano e disponibilizado também na Amazon.com. “O objetivo do livro é analisar a qualidade da gestão empresarial e o desenvolvimento econômico na América Latina, e explicar o jeito latino-americano de gerir os negócios”, diz comunicado divulgado à imprensa por ocasião do lançamento.

Feldmann conversou com o Administradores.com, destacou alguns pontos abordados na obra e compartilhou sua visão sobre temas comuns ao universo empresarial brasileiro. Alguns pontos de vista do professor são polêmicos e prometem gerar um bom debate por aqui, como sua posição de que a criação da graduação específica em Administração no Brasil foi um erro e de que franqueados não são, necessariamente, empreendedores. Ele destaca ainda a resistência do brasileiro a correr riscos e a preferência por amigos e familiares na gestão dos negócios como pontos que dificultam o crescimento e a competitividade dos negócios tupiniquins.

Como surgiu a ideia do livro?

Eu lancei um livro há quase quatro anos, em 2011, aqui no Brasil. É um livro que se chama “Empresas Latino-Americanas”. Em 2012, uma editora dos EUA me pediu para adaptá-lo ao mercado americano e atualizá-lo e o resultado final ficou pronto agora. Esse livro que está saindo nos Estados Unidos, em inglês, só será vendido lá, mas é uma adptação do meu livro de quatro anos atrás, feito no Brasil. É um livro que mostra que a gestão de empresas no Brasil e na América Latina, como um todo, é muito diferente da feita em outros países do mundo. A razão de ter feito esse livro – de ter aceitado o convite da editora – é que eu sempre achei muito importante explicar para as pessoas de fora da América Latina, principalmente europeus e norte-americanos, algumas características nossas, dos latino-americanos, que tornam a nossa gestão diferente.

Você fala que uma das grandes dificuldades dos executivos brasileiros em multinacionais é explicar aos estrangeiros como as características culturais impactam na qualidade da gestão e de que maneira “são obstáculos que impedem o bom desempenho das empresas”. Você poderia citar algumas dessas características?

Hoje é um fato aceito por todos os especialistas em Administração que a cultura dos povos tem um papel muito importante na forma como as empresas são geridas. Então, cultura afeta gestão. Isso é ponto pacífico. Cada povo tem uma forma diferente de gerir suas empresas. Por exemplo, nós brasileiros não gostamos de correr riscos. Somos muitos conservadores com nossas empresas, não corremos riscos, enquanto os norte-americanos, por exemplo, correm riscos, estão dispostos a se arriscar, porque é arriscando que eventualmente você conquista grandes coisas. Se você não corre riscos, você não inova. Isso é um fator importantíssimo para explicar por que as empresas brasileiras não são inovadoras, um dado estaticamente comprovado.

E por que nossas empresas não inovam?

Porque, para inovar, você tem que pesquisar. É preciso investir em pesquisas. Quando você investe em pesquisa, muitas vezes as coisas não dão certo, mas tem que arriscar. Nós brasileiros não gostamos de arriscar. Por isso também é que a gente acaba não sendo inovador. Isso é um fato muito importante. É uma característica nossa não sermos inovadores e não nos arriscarmos.

Voltando ao assunto das características, quais outras você pode citar?

Nós brasileiros, e os latino-americanos, em geral, também somos muito apegados à família e aos amigos. A dedicação do brasileiro à família e aos amigos é exagerada, quando comparada com outros povos. E isso é levado para o campo da empresa. Na empresa brasileira, é muito comum que cargos importantes sejam, às vezes, ocupados por pessoas que são da família ou só amigos. Não há o rigor de se fazer questão de preencher os cargos com o melhor profissional, porque o brasileiro valoriza muito a confiança pessoal. Nos Estados Unidos, não existe isso. Nos Estados Unidos, indicações de amigos ou de familiares são muito mal vistas e os cargos são preenchidos sempre por profissionais.

Uma outra coisa (voltando a comparar com os americanos): os norte-americanos são muito pragmáticos. Quando eles abrem uma empresa, o objetivo é ganhar dinheiro. Já o brasileiro não é tão pragmático. Claro que ele quer dinheiro, mas quer, acima de tudo, não perder o controle do negócio. Quando um cidadão americano abre uma empresa – mesmo que pequenininha, em sua garagem – depois de um tempo, ele abre o capital. Com isso, ele chama os acionistas e a empresa cresce. Só que ele não vai mais ter o controle, vai passar a ter 1% da empresa, talvez, porque a empresa crescerá e os acionistas assumirão o controle. Isso não existe no Brasil, porque o empresário nunca admite a hipótese de perder o controle. Ele prefere não crescer, mas não vai perder o controle. Isso acaba acontecendo até nas grandes empresas. Você pega os grandes grupos empresariais brasileiros, mesmo aqueles que abriram o capital, abriram de uma forma muito pequena.

O fato de o empresário não querer perder o controle tem aspectos positivos e negativos ou isso é necessariamente algo negativo?

Eu considero isso principalmente negativo, por que dificulta muito o crescimento da empresa. Você tem nos Estados Unidos empresas que são totalmente abertas e são empresas em que não há um dono específico com controle sobre ela. Vou te dar alguns exemplos: você pega as maiores empresas americas como City Banks, por exemplo, a GM (General Motors), são empresas que não têm donos, são milhões de acionistas, ninguém sabe quem é o dono, porque todo mundo é acionista. Graças a isso, essas empresas cresceram muito e cresceram de uma forma profissional.

Você acha que isso pode estar um pouco ligado à qualidade do empreendedor e do empresário brasileiro, à formação do empreendedor por aqui, que ainda tem uma qualidade inferior à americana?

Esse é um ponto muito polêmico que você está levantando. O que ocorre é o seguinte: nós somos um dos únicos países do mundo que tem curso de Administração a nível de graduação. Inclusive, eu dou aula em um deles. Mas, se você pega países como Alemanha e Japão, não existe curso de Administração em nível de graduação. Fulano tem que fazer Economia. Se ele quer trabalhar com empresa, ele faz Economia e depois uma pós-graduação ou um MBA. Na maior parte dos países desenvolvidos é assim. E nós do Brasil criamos o curso de Administração. E fizemos, na minha opinião, uma coisa errada, porque, quando criamos o curso de Administração, separamos o curso de Economia. Eu não sou economista, sou engenheiro, e fiz mestrado e doutorado em Administração – mas eu acho que a parte mais importante na formação de um administrador é a parte de Economia, é a teoria econômica. A principal fundamentação teórica que um administrador deve ter está na Economia. Então, o que acaba acontecendo no Brasil é que não estamos formando bons administradores, pois estamos formando administradores sem uma base de economia, e isso é uma falha grave, na minha opinião. Isso não ocorre em países importantes como a Alemanha e o Japão, por exemplo.

No livro, você fala sobre o envolvimento político e o foco de muitos empresários em buscar saída nos meios políticos nos países latino-americanos. Será que isso é exclusividade dos latino-americanos? Nos EUA, por exemplo, o lobby é algo, inclusive, legalizado.

Uma coisa que nós brasileiros e latino-americanos fazemos muito é colocar a culpa dos nossos problemas no governo. Essa é uma característica muito forte nossa, e essa é tipicamente nossa, ela não acontece em outras regiões. É comum dizer que o problema da empresa está no governo corrupto, no governo que não criou infraestrutura, o governo que cobra muito imposto etc. O empresário brasileiro nunca reconhece seus próprios erros e coloca a culpa no governo, principalmente. Às vezes, o empresário coloca a culpa no fornecedor, no cliente, no clima, na chuva, em São Pedro etc., mas nunca a culpa é dele. Então, falta humildade para o empresário brasileiro reconhecer que muitas vezes as coisas deram errado porque ele, o empresário, falhou. Isso ele nunca faz. Inclusive, no Brasil e na América como um todo – na Europa acontece, mas menos – é a gente querer usar o governo ao nosso favor e tirar vantagem em cima do governo. Eu acredito que isso seja um pouco fruto do sistema presidencialista. O presidente é uma figura que tem muito poder e os empresários em geral querem tentar influir nesse poder, coisa que no parlamentarismo, que é o que prevalece na Europa, já não é tão fácil.

Você afirma que “o brasileiro pensa que é empreendedor, mas não é. Quando a gente abre uma empresa aqui, não existe nada de inovador, ou é uma franquia ou os produtos já existem”. O mercado de franquias é uma febre no Brasil. Olhando pelo aspecto da inovação, isso é negativo para nosso mercado, do ponto de vista macro e no longo prazo?

Ela (a franquia) não contribui para a inovação. Não é esse tipo de empreendedor que é importante para a economia. O que a economia precisa é daquele empreendedor que inova e leva para o mercado alguma coisa nova, um produto novo, um processo novo de fabricação, uma nova forma de fazer negócios, é isso que dá dinâmica à economia. O que move a economia é a inovação. A franquia não tem inovação nenhuma. Achar que o franqueado é um empreendedor está errado. A definição de empreendedor nos outros países é o cara que leva uma inovação para o mercado. Inclusive, tecnicamente, em teoria econômica, existe a figura do empreendedor, é uma figura famosa, conceituada por um cara chamado Schumpeter e a definição dele para empreendedor é essa que estou falando. Então, o franqueado não é inovador.

Como os empresários brasileiros podem empreender melhor, ser mais inovadores e ajudar nossa economia a progredir?

Primeiro, eles têm que se concientizar da importância da inovação, eles precisam saber que de vez em quando têm que correr riscos, têm que pesquisar e buscar novas alternativas para seus negócios, produtos e para seus processos. A empresa brasileira tem que ser mais inovadora. Isso é um dado muito preocupante. A taxa de inovação da empresa brasileira é uma das mais baixas do mundo e isso é muito ruim para o Brasil como um todo.

 

Post publicado no Portal Administradores pela Redação.

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